ความร่วมมือเป็นสิ่งที่เข้าใจกันดี แต่ถึงแม้สหราชอาณาจักรจะเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนและเชื่อมโยงกันมากมาย แต่ความร่วมมือข้ามภาคส่วนยังคงเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เราได้พูดคุยกับ Nigel Ball และ Ian Taylor นักวิจัยและผู้เขียน Collaboration Playbook ของ WIG ที่เพิ่งตีพิมพ์ เพื่อหารือเกี่ยวกับความเข้าใจผิดและหลักพื้นฐานของความร่วมมือที่มักถูกลืม และเหตุใดการมี “ภาษา” ในการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้จึงช่วยให้เราสามารถก้าวหน้าได้
หากต้องการดาวน์โหลดสำเนาฟรีของ Collaboration Playbook: A leader’s guide to cross-sector collaboration โปรดไปที่:คู่มือการทำงานร่วมกัน
เหตุใดความร่วมมือและ Playbook นี้จึงควรเป็นที่สนใจของผู้นำ?
ไนเจล: “ความท้าทายที่เรากำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบันนั้นรุนแรง ลึกซึ้ง และน่ากลัวมากจนเราไม่สามารถเชื่อได้ว่าองค์กรใดจะสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้ด้วยตัวเอง องค์กรต่างๆ ต้องร่วมมือกับผู้อื่นในภาคส่วนนั้นๆ และข้ามภาคส่วนต่างๆ แต่ไม่ใช่ว่าภาคส่วนหรืออุตสาหกรรมใดๆ ในปัจจุบันจะต้องดำเนินไปในลักษณะนี้ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานบางอย่าง”
“การวิจัยของเราที่ Blavatnik School of Government มหาวิทยาลัยอ็อกซ์ฟอร์ด แสดงให้เห็นว่าแนวทางปัจจุบันในการแก้ไขปัญหาสังคมขนาดใหญ่ยังมีข้อบกพร่องอยู่ เราได้ทำงานและคิดทบทวนมากมายว่ารัฐบาลทำงานร่วมกับภาคส่วนอื่นอย่างไรเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ทางสังคมที่ดีขึ้น การประเมินและการวิจัยของเราเน้นย้ำว่าสำหรับปัญหาประเภทที่รัฐบาลกำลังพยายามแก้ไข ซึ่งก็คือปัญหาสังคมที่ซับซ้อน ภาวะฉุกเฉินด้านสภาพอากาศ แนวทางแบบเดิมในการทำสัญญาและว่าจ้างบริการผ่านความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการนั้นไม่ได้ผล สิ่งที่จำเป็นคือแนวทางที่แตกต่างอย่างมาก โดยยึดหลักการทำงานเชิงสัมพันธ์และความรู้สึกเป็นหุ้นส่วนที่แข็งแกร่งขึ้น
“ทำให้เกิดคำถามที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันอย่าง รายการหมายเลข Whatsapp ประสบความสำเร็จในทุกภาคส่วน และผู้นำจะริเริ่มงานเพื่อแก้ไขปัญหาที่ยากลำบากซึ่งพวกเขาไม่สามารถจัดการได้เพียงลำพังได้อย่างไร มีงานวิจัยมากมาย แต่ยังไม่เป็นที่รู้จักหรือรวบรวมไว้ในที่เดียว สิ่งที่จำเป็นคือความเข้าใจในเรื่องต่อไปนี้:
- เมื่อใดจึงจะร่วมมือกัน
- การทำงานร่วมกันและสิ่งที่ต้องพิจารณา
“นั่นคือสิ่งที่เราพยายามนำเสนอผ่าน Playbook นี้ สิ่งสำคัญคือ Playbook จะต้องนำไปใช้ในโลกแห่งความเป็นจริง ดังนั้น เราจึงได้รับข้อมูลและการสนับสนุนจากผู้ปฏิบัติเพื่อตีความเอกสารและให้แน่ใจว่าเราได้ผลิตคู่มือปฏิบัติจริง”
หากคุณเป็นผู้นำที่มีความกระหายในการร่วมมือ Playbook นี้สามารถให้แนวทางแก่คุณในการคิดและพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนั้นได้”
ความร่วมมือจะได้อะไร?
Ian: “Playbook ได้ระบุถึงปัจจัยขับเคลื่อนสี่ประการของการทำงานร่วมกัน ซึ่งเป็นปัจจัยและอิทธิพลที่สามารถทำให้การทำงานร่วมกันนั้นคุ้มค่า นั่นคือ การเป็นตัวแทน การสร้างความรู้ การประหยัดจากขอบเขต และการประหยัดจากขนาด ปัจจัยทั้งหมดนั้นเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่ดีขึ้น แต่แม้ว่าปัจจัยสองประการหลังจะเน้นย้ำถึงประสิทธิภาพที่สามารถเกิดขึ้นได้จากการทำงานร่วมกัน แต่ปัจจัยสองประการแรกจะช่วยให้องค์กรที่ทำงานร่วมกันเข้าใจว่าพวกเขากำลังพยายามไปถึงจุดที่ใด และจะต้องจัดการกับอคติที่มีอยู่โดยธรรมชาติอย่างไรเพื่อเอาชนะจุดบอดหากต้องการให้เกิดความคืบหน้า
“ปัจจุบัน ความเป็นผู้นำอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีข้อมูลมากมาย แต่ส่วนใหญ่แล้วเราติดอยู่กับโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อสภาพแวดล้อมที่มีข้อมูลน้อย ซึ่งต่อมาสนับสนุนแนวทาง ‘สั่งการและควบคุม’ ในการส่งมอบ (แม้ว่าจะไม่มีประสิทธิภาพเสมอไปก็ตาม) ปัจจุบัน เรามีข้อมูลจำนวนมากพอที่จะสร้างภาพรวมที่สมบูรณ์ แต่กลับไม่มีความสามารถในการคำนวณเพื่อทำความเข้าใจข้อมูลเหล่านั้นอย่างแท้จริง การเรียนรู้ของเครื่องจักรที่เพิ่มขึ้นยังไม่สามารถช่วยให้เราเข้าใจข้อมูลได้อย่างถูกต้อง ความแตกต่างระหว่างข้อมูลและความรู้เป็นสิ่งที่การทำงานร่วมกันสามารถช่วยได้ ซึ่งสามารถทำหน้าที่เป็นตัวกรองเพื่อช่วยเปลี่ยนข้อมูลทั้งสองเป็นข้อมูลอื่นได้”
เพราะเหตุใดจึงไม่เกิดการทำงานร่วมกันบ่อยกว่านี้?
ไนเจล: “เป็นเรื่องที่เข้าใจผิดกันและไม่ใช่เรื่องง่าย มีความเข้าใจผิดกันทั่วไปอยู่สองประการ ประการแรก ผู้คนมักคิดว่า ‘การทำงานร่วมกันนั้นดีกว่าเสมอหากคุณทำได้’ ซึ่งไม่เป็นความจริงอย่างแน่นอน มีหลักฐานมากมายที่แสดงให้เห็นว่าคุณสามารถเสียเวลาของตัวเองและคนอื่นๆ ได้”
Playbook มีชุด ‘จุดปรับปรุง’ สำหรับปัจจัยขับเคลื่อนการทำงานร่วมกัน เพื่อช่วยให้ผู้นำสามารถตัดสินใจได้ว่าการทำงานร่วมกันเป็นแนวทางที่ถูกต้องหรือไม่
“ประการที่สอง มีความเข้าใจผิดว่าการทำงานร่วมกันนั้นดีและเป็นมิตรเสมอ ฉันไม่คิดว่าใครๆ จะคิดว่าการทำงานร่วมกันนั้นง่าย แต่คนส่วนใหญ่มักเข้าใจผิดถึงธรรมชาติของความยากลำบาก การทำงานร่วมกันให้ประสบความสำเร็จนั้นย่อมต้องมีความขัดแย้ง ความไม่สอดคล้องกัน ต้องลงมือปฏิบัติจริง และในฐานะผู้นำ คุณจะต้องเสี่ยงและก้าวข้ามพันธกิจขององค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ทำได้ยากทั้งในระดับส่วนตัวและระดับมืออาชีพ”
สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าเมื่อใดควรร่วมมือกันและเข้าใจว่าต้องทำอะไรบ้าง”
ความร่วมมือเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้หากคุณ Най-добрият метод за запазване на насипните чаени листа свежи за дълго време ต้องการได้รับประโยชน์จากความร่วมมือ Playbook ใช้ทฤษฎีเกมเป็นแบบจำลองเพื่อแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นที่ผู้นำที่ทำงานร่วมกันจะต้องแสดงระดับความเปราะบางและยอมรับความเสี่ยง
แล้วมีพื้นฐานอะไรที่ต้องคำนึงถึงบ้าง?
เอียน: “จากองค์ประกอบทั้งหมดของการทำงานร่วมกัน เราได้ระบุและเน้นที่องค์ประกอบ 5 ประการที่อาจมีความสำคัญมากที่สุด ได้แก่ ความเป็นผู้นำ ความไว้วางใจ วัฒนธรรม อำนาจ และการเรียนรู้ ในแต่ละองค์ประกอบทั้ง 5 ประการนี้ มี ‘บทละคร’ หลายบทที่ผู้นำควรพิจารณาเพื่อช่วยให้พวกเขาสร้างและนำทางการทำงานร่วมกันให้ประสบความสำเร็จ”
มีการหารือเกี่ยวกับหัวข้อทั้งห้าหัวข้ออย่างละเอียดใน Playbook และขอแนะนำให้ผู้นำปรับเปลี่ยนหัวข้อต่างๆ ตามความจำเป็นเพื่อสำรวจหัวข้อที่น่าสนใจและเกี่ยวข้อง
ความเป็นผู้นำ: ผู้นำที่ทำงานร่วมกันต้องมีประสิทธิภาพในการรวบรวมแหล่งข้อมูลและความคิดเห็นที่แตกต่างกันเพื่อปรับปรุงความเข้าใจและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ดีขึ้น บทบาทของผู้นำมีความสำคัญต่อการกำหนดและรักษาหลักเกณฑ์พื้นฐานที่ชัดเจน สร้างความไว้วางใจ อำนวยความสะดวกในการสนทนา และสำรวจผลประโยชน์ร่วมกัน
ความไว้วางใจ: แม้ว่าจะได้รับการยอมรับมานานว่าเป็นปัจจัยสำคัญ agb directory สำหรับความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จ แต่ในความเป็นจริง ความร่วมมือหลายๆ ครั้งเริ่มต้นโดยไม่มีรากฐานของความไว้วางใจหรือการขาดความไว้วางใจ Playbook นำเสนอวิธีการต่างๆ สำหรับการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างและเสริมสร้างความไว้วางใจระหว่างคู่ค้า
วัฒนธรรม: ความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จต้องอาศัยพันธมิตรที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม แต่ก็มีความเสี่ยงที่จะเกิดความขัดแย้งทางวัฒนธรรมซึ่งอาจขัดขวางความก้าวหน้าได้ ผู้นำที่ทำงานร่วมกันจะต้องสามารถเข้าใจและจัดการ “ตรรกะของสถาบัน” ที่แตกต่างกันซึ่งเกิดจากความร่วมมือข้ามภาคส่วน
อำนาจ:ความไม่สมดุลของอำนาจมักเกิดขึ้นในการร่วมมือ แม้ว่าความสมดุลอาจเปลี่ยนแปลงไปเมื่อเวลาผ่านไป แต่ความไม่สมดุลของอำนาจที่ชัดเจนจะขัดขวางการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ของผู้ร่วมมือทั้งหมดและบั่นทอนประโยชน์ของการร่วมมือ
การเรียนรู้: ผู้นำควรใช้การประเมินสองประเภทในการจัดการการทำงานร่วมกัน ได้แก่ การประเมินเชิงสร้างสรรค์และการประเมินสรุป เพื่อให้สามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงานในแง่ของการทำงานและผลลัพธ์ได้